O procedură este anulată. Se analizează ce s-a întâmplat, se corectează documentația și procedura este reluată.
La următoarea achiziție apare însă o problemă foarte asemănătoare. Alt proiect. Altă echipă. Alt contract. Dar aceeași cauză.
Cerințe insuficient validate. Consultarea pieței făcută prea târziu. Documente care nu sunt corelate între departamente. Riscuri identificate, dar neescaladate. Clarificări care repară în timpul procedurii ceea ce ar fi trebuit verificat înainte de publicare. Contracte care ajung în execuție cu aceleași ambiguități care au generat variații, întârzieri și dispute în proiectele anterioare.
La un moment dat trebuie pusă o întrebare diferită: dacă aceeași problemă apare la fiecare achiziție, mai este problema procedurii — sau a sistemului?
Ghidul practic ANAP pentru managementul ierarhic superior introduce o idee importantă în această discuție: achizițiile publice nu ar trebui administrate ca o succesiune de proceduri independente, ci ca un proces organizațional care poate învăța și se poate îmbunătăți.
Ghidul pune accent pe monitorizarea performanței, analiza experiențelor pozitive și negative, lecțiile învățate și îmbunătățirea continuă, inclusiv prin utilizarea ciclului PDCA — Plan, Do, Check, Act.
Aceasta schimbă perspectiva. Pentru că o organizație performantă nu este una care nu greșește. Este una care nu plătește de mai multe ori pentru aceeași greșeală.
De la corectarea cazului la corectarea procesului
În multe organizații, problemele sunt rezolvate individual. O documentație are o neconcordanță. Este corectată. Un criteriu generează contestații. Este modificat. O procedură primește prea puține oferte conforme. Este reluată. Un contract acumulează variații. Se administrează modificările. Un proiect întârzie din cauza unor informații insuficiente puse la dispoziția ofertanților. Se gestionează consecințele în execuție.
Toate aceste măsuri pot fi necesare. Dar ele răspund în primul rând întrebării: cum rezolvăm problema de astăzi?
Guvernanța matură trebuie să mai pună una: ce trebuie schimbat pentru ca aceeași problemă să nu fie construită din nou în următoarea achiziție?
Aici apare diferența dintre remediere și îmbunătățire. Remedierea închide cazul. Îmbunătățirea modifică sistemul.
Plan → Do → Check → Act
Ciclul PDCA oferă o structură simplă pentru transformarea experienței din achiziții în schimbare organizațională.
Plan — Planifică. Înainte de lansarea achiziției: ce încercăm să obținem? Care sunt riscurile principale? Ce am învățat din proceduri similare? Ce probleme au apărut în contractele anterioare? Ce spune piața? Sunt specificațiile suficient de clare? Este strategia de contractare potrivită? Este riscul alocat acolo unde poate fi gestionat? Sunt responsabilitățile și punctele de control definite? Planificarea nu ar trebui să înceapă de fiecare dată de la zero. Ar trebui să înceapă și de la memoria proiectelor și achizițiilor anterioare.
Do — Execută. Procedura este lansată și, ulterior, contractul este implementat. Organizația începe să genereze date reale: numărul și natura solicitărilor de clarificare, participarea pieței, motivele respingerii ofertelor, contestațiile, durata evaluării, abaterile față de calendarul planificat, problemele apărute în execuția contractului, variațiile, întârzierile, revendicările, modificările contractuale, neconformitățile, diferențele dintre rezultatul planificat și cel obținut. Acestea nu sunt doar evenimente administrative sau contractuale. Sunt date despre calitatea procesului care le-a produs.
Check — Verifică. Aceasta este etapa care poate produce cea mai mare valoare și, în același timp, este foarte ușor de tratat superficial. Ce s-a întâmplat în realitate? Unde s-a abătut rezultatul de la plan? De ce? Problema a fost punctuală sau se repetă? Cauza a fost în piață, în documentație, în definirea nevoii, în proiectare, în strategia de contractare, în alocarea riscurilor, în procesul de aprobare, în colaborarea dintre funcțiile tehnică, juridică, financiară și achiziții, sau în administrarea contractului? Nu este suficient să constatăm „procedura s-a încheiat”. Întrebarea relevantă este: ce ne spune rezultatul despre sistemul care a produs-o?
Act — Îmbunătățește. Aceasta este etapa care transformă „lessons learned” dintr-un raport într-un mecanism real de management. Dacă analiza identifică o cauză repetitivă, ceva trebuie schimbat: un model de document, o listă de verificare, un prag de aprobare, o responsabilitate, un flux de verificare, o metodă de consultare a pieței, o cerință privind pregătirea documentației, o matrice de risc, un mecanism de escaladare, o clauză contractuală, un proces de monitorizare în execuție. Altfel, lecția a fost doar documentată. Nu a fost învățată.
Lessons learned nu înseamnă un raport la final
În proiectele complexe există frecvent o secțiune numită „Lessons Learned”. Este completată la închiderea proiectului. Este arhivată. Și atât.
Dar o lecție care nu modifică următorul proces nu este încă o lecție organizațională. Este doar o observație.
Un sistem real de îmbunătățire continuă trebuie să poată demonstra traseul: problemă → cauză → corecție → modificare de proces → verificarea rezultatului.
De exemplu: mai multe proceduri succesive primesc un număr ridicat de clarificări pe aceeași categorie de cerințe tehnice. Concluzia nu ar trebui să fie doar „au existat multe clarificări”. Trebuie analizat de ce. Dacă sursa este aceeași — specificații insuficient definite înainte de lansare — acțiunea poate fi introducerea unui control tehnic suplimentar, implicarea mai devreme a funcțiilor relevante sau, acolo unde cadrul permite și situația o justifică, o consultare preliminară a pieței.
La următoarea procedură se măsoară din nou. Au scăzut clarificările? Au crescut ofertele conforme? S-a redus timpul de evaluare? A scăzut numărul problemelor transferate în execuția contractului? Dacă da, sistemul a învățat. Dacă nu, ciclul începe din nou.
Lean: nu repara doar defectul. Caută de ce a fost produs.
Aceeași logică apare foarte clar în gândirea Lean. Nu este nevoie să transformăm Lean într-o etichetă aplicată artificial achizițiilor publice și nici să importăm mecanic o metodologie construită pentru alte contexte.
Principiul relevant este mult mai simplu: identifică problema, găsește cauza, corectează procesul — nu doar cazul individual.
Într-un proces de achiziție, pierderea nu înseamnă doar bani cheltuiți inutil. Poate însemna și reluarea documentațiilor, cicluri repetate de clarificări, aprobări care nu adaugă valoare, timp consumat așteptând o decizie, informații introduse sau verificate de mai multe ori, necorelări între departamente, proceduri anulate, contestații generate de ambiguități evitabile, modificări contractuale care pornesc dintr-o definire insuficientă a cerinței, sau ore consumate pentru a repara probleme deja întâlnite într-un proiect anterior.
Privite individual, fiecare poate părea o excepție. Privite pe mai multe achiziții, pot descrie un tipar. Iar tiparul este informație managerială.
Achiziția următoare trebuie să înceapă cu experiența celei anterioare
Una dintre cele mai importante conexiuni este cea dintre achiziție și execuția contractului. Dacă lecțiile rămân doar în compartimentul de achiziții, o parte importantă din informație se pierde. Contractul executat spune foarte multe despre calitatea procesului care l-a produs.
Dacă în execuție apar constant variații pentru aceleași categorii de lucrări, ambiguități ale cerințelor, probleme de proiectare, cerințe greu de măsurat sau verificat, probleme privind accesul sau amplasamentul, dispute privind responsabilitatea pentru anumite riscuri, modificări repetate ale soluției, sau prelungiri de termen generate de probleme care puteau fi identificate mai devreme — aceste informații trebuie să se întoarcă în etapa de planificare a următoarei achiziții.
Altfel avem două sisteme separate: unul care cumpără, și unul care încearcă să administreze consecințele a ceea ce a fost cumpărat. Guvernanța ar trebui să le conecteze.
Nu toate problemele trebuie eliminate
Îmbunătățirea continuă nu înseamnă eliminarea tuturor problemelor. Nici nu ar fi realist. Piețele se schimbă. Legislația se schimbă. Proiectele sunt diferite. Riscurile se materializează. Există contestații perfect legitime. Există evenimente care nu puteau fi anticipate rezonabil. Există schimbări care sunt pur și simplu parte din realitatea proiectelor complexe.
Obiectivul nu este zero probleme. Obiectivul este mai puține probleme repetitive și o capacitate mai bună de a le identifica și administra.
Aceasta este și diferența dintre conformitate și maturitate organizațională. Conformitatea întreabă: „Am respectat procesul?” Îmbunătățirea continuă mai întreabă: „Procesul produce rezultatul pe care îl dorim?”
De la eveniment la cauză
Există și o diferență importantă între a identifica un eveniment și a identifica problema reală.
O procedură este contestată. Aceasta este situația vizibilă. Dar cauza poate fi o cerință insuficient fundamentată, un criteriu formulat ambiguu, o documentație incoerentă, o evaluare insuficient documentată, sau pur și simplu exercitarea legitimă a unui drept de către un ofertant.
Un contract primește o variație. Aceasta este situația vizibilă. Dar cauza poate fi o modificare reală și justificată a cerințelor, o informație necunoscută la momentul atribuirii, o proiectare incompletă, o definire insuficientă a domeniului, sau o alocare neclară a riscului.
De aceea, îmbunătățirea continuă nu trebuie construită pe concluzii rapide. Trebuie să distingă evenimentul → cauza → efectul → acțiunea corectivă → modificarea sistemului. Altfel riscăm să standardizăm soluții pentru simptome, nu pentru cauze.
Ce ar trebui să vadă managementul
Un sistem de îmbunătățire continuă nu trebuie să producă sute de indicatori. Managementul are nevoie de câteva întrebări esențiale: ce probleme se repetă, care sunt cauzele lor dominante, în ce etapă apar, ce cost, întârziere sau risc produc, ce proceduri sau procese au fost modificate în urma lecțiilor învățate, cine este responsabil pentru implementarea schimbării, a fost schimbarea implementată, a produs rezultatul așteptat, și ce probleme din execuția contractelor trebuie transferate în viitoarele strategii de contractare.
Aceasta schimbă raportarea. De la „Ce s-a întâmplat în această procedură?” la „Ce învățăm din portofoliul nostru de achiziții?”
Memoria organizațională nu trebuie să depindă de oameni
În multe organizații, experiența există. Dar există în memoria oamenilor. Un specialist știe că o anumită cerință a creat probleme în proiectul anterior. Un manager își amintește că un anumit flux de aprobare a generat întârzieri. Un expert tehnic știe că anumite informații trebuie cerute înainte de lansarea procedurii.
Problema apare atunci când omul schimbă rolul, pleacă din organizație sau pur și simplu nu este implicat în următoarea achiziție. Experiența dispare din proces.
De aceea, memoria organizațională trebuie construită în sistem: prin registre de lecții învățate, modele actualizate, registre de risc, liste de verificare, proceduri revizuite, responsabilități clar atribuite, puncte formale de verificare, indicatori, mecanisme de escaladare, și analize periodice ale problemelor recurente.
Scopul nu este să documentăm totul. Scopul este ca ceea ce organizația a învățat să nu trebuiască învățat din nou de la zero.
PDCA nu este un cerc pe o prezentare
Există riscul ca PDCA să devină doar un model frumos într-un document. Plan. Do. Check. Act. Și apoi următorul slide.
Valoarea lui apare numai dacă etapa Act modifică efectiv următorul Plan. Acesta este circuitul care contează: planifică → execută → verifică → schimbă → planifică mai bine.
Dacă verificăm dar nu schimbăm nimic, avem raportare. Dacă schimbăm ceva dar nu verificăm efectul, avem inițiativă. Îmbunătățirea continuă apare numai când cele două sunt conectate.
De la proiect la portofoliu
O altă schimbare importantă este nivelul la care sunt analizate problemele. Privit separat, un proiect poate avea o problemă singulară. Privite împreună zece proiecte, aceeași problemă poate deveni evidentă.
De exemplu: un singur contract cu multe variații poate reprezenta o situație particulară; șapte contracte cu variații generate de aceeași categorie de informații insuficiente indică o problemă de proces. O singură procedură cu multe clarificări poate fi normală; același tip de clarificare repetat în majoritatea procedurilor similare indică o oportunitate de îmbunătățire. O singură aprobare întârziată poate fi accidentală; același blocaj în mai multe proiecte indică o problemă de guvernanță.
De aceea, managementul nu trebuie să vadă doar performanța fiecărei achiziții. Trebuie să poată vedea tiparele din portofoliu.
Principiul
Un sistem matur de achiziții nu trebuie doar să execute proceduri conforme. Trebuie să devină progresiv mai bun în executarea lor.
Ghidul ANAP oferă o bază importantă pentru această abordare prin accentul pus pe monitorizarea performanței, lecțiile învățate și îmbunătățirea continuă. Următorul pas este transformarea principiului într-un mecanism operațional: plan → execuție → verificare → îmbunătățire → noul standard.
Nu fiecare problemă indică un sistem defect. Dar dacă aceeași problemă apare în mod repetat, în achiziții diferite, cu oameni diferiți și în proiecte diferite, explicația nu mai poate rămâne doar la nivelul cazului individual.
Dacă aceeași problemă revine, nu mai este doar o problemă de procedură. Este o problemă de sistem. Iar un sistem bun nu se limitează să rezolve problema. Învață din ea.
Cum poate sprijini ACC TRUST
ACC TRUST poate sprijini autoritățile contractante și echipele de proiect în transformarea experienței din achiziții și execuția contractelor într-un proces structurat de îmbunătățire continuă, inclusiv prin:
→ analize post-procedură și post-contract
→ identificarea problemelor recurente și a cauzelor acestora
→ structurarea registrelor de lecții învățate și a mecanismelor de feedback
→ corelarea constatărilor din execuția contractelor cu viitoarele strategii de contractare
→ definirea indicatorilor de performanță și a mecanismelor de monitorizare
→ revizuirea fluxurilor de control, aprobare și escaladare
→ structurarea unor puncte de verificare proporționale cu riscul
→ evaluarea independentă a maturității proceselor de guvernanță
→ integrarea informațiilor tehnice, contractuale, comerciale și de control al proiectelor în procesul de învățare organizațională
Obiectivul nu este adăugarea unei noi proceduri peste cele existente. Este ca fiecare achiziție să lase organizația puțin mai bine pregătită pentru următoarea.
Despre ACC Trust Insights
ACC Trust Insights este centrul de cunoștințe al ACC TRUST dedicat administrării contractelor, guvernanței contractuale, controlului proiectelor și managementului riscului comercial în proiecte complexe de construcții, infrastructură și energie.
Explorează toate articolele:
→ https://insights.acctrust.ro
ACC TRUST
Commercial & Contract Governance Advisory
Property · Infrastructure · Energy
office@acctrust.ro